Enrique Neyra
CEO & founder @ Dench | Strategy | Transformation | Innovation

31 de agosto de 2020

Scenario Planning es una herramienta que permite navegar la incertidumbre del futuro, proponiendo las varias direcciones que podr铆a tomar una empresa para anticiparse a 鈥渧arios鈥 futuros. Esta t茅cnica permite la construcci贸n y debate de escenarios futuristas y/o extremos, como la pandemia que estamos viviendo, y en general crisis de toda 铆ndole… las cuales no se deben dejar afuera de un Planeamiento Estrat茅gico. Est谩 comprobado que la gesti贸n de la incertidumbre s铆 brinda oportunidades para innovar y seguir creciendo (o mantenerse en el mercado).

Mientras que un t铆pico ejercicio anual de Planeamiento Estrat茅gico tiene un alcance de 3 a帽os (con revisiones trimestrales), un Scenario Planning deber铆a hacerse cada 3 a帽os con una visi贸n a 10-20 a帽os. Periodo en el cual una variedad de eventos extremos (o una combinaci贸n de ellos) podr铆an darse, y/o algunas tendencias emergentes puedan ya haberse largamente materializado.

El Scenario Planning no reemplaza sino que complementa a todo Planeamiento Estrat茅gico; Inspira y reta a los mism铆simos C-levels y Directores antes de que se embarquen en el proceso de definici贸n de la estrategia de organizaci贸n. 

Por ejemplo, para una empresa fabricante de autos, un ejercicio de Scenario Planning permitir铆a visualizar y profundizar situaciones 鈥渇uturistas鈥 como un mundo caracterizado por la prohibici贸n de los combustibles no renovables, la masificaci贸n de los veh铆culos aut贸nomos, el f铆n de la propiedad privada de autos (Transportation as a Service ya est谩 fully deployed), o donde nos transportemos en 鈥渁lgo鈥 m谩s parecido a una computadora que a un veh铆culo (por su alto nivel de automatizaci贸n y digitalizaci贸n), o una combinaci贸n de estas y otras m谩s. 

Empresas como Tesla, BMW, Ford o Audi ya comenzaron desde hace varios a帽os con la exploraci贸n de iniciativas estrat茅gicas orientadas a lidiar con escenarios 鈥渇uturistas鈥 previamente identificados, los cuales tambi茅n fueron incorporando en sus planeamientos estrat茅gicos. Por ello es que varios de estos fabricantes de autos han estado activos ali谩ndose con startups de car-sharing o de alquiler de veh铆culos aut贸nomos, o con universidades que investigan c贸mo mitigar los errores en la conducci贸n aut贸noma con machine learning, con fabricantes de veh铆culos el茅ctricos, de super bater铆as el茅ctricas, de vidrios inteligentes como AGP, con chipmakers como Intel, o con marketplaces como Alibaba o Amazon. 

La popularidad del Scenario Planning se inici贸 con Shell quien gracias a su aplicaci贸n pudo prepararse mejor ante la llamada 鈥渃risis del petr贸leo de 1973鈥. Luego se extendi贸 su uso en grandes empresas norteamericanas como IBM, American Express, General Electric, DHL, entre otras. En el nuevo milenio las compa帽铆as siguieron usando Scenario Planning. Aqu铆 el caso de General Electric (GE), que en el 2005 incluso invit贸 a ejecutivos de su cartera de clientes a “sesiones de sue帽o”. La intenci贸n era que los ejecutivos pudieran visionar el futuro al 2015, lo que luego permiti贸 a GE duplicar el gasto en investigaci贸n de 鈥渢ecnolog铆as limpias鈥, y obtener mayores ganancias en sus 17 negocios de tecnolog铆a. AutoNation, el grupo automotriz minorista m谩s grande de Estados Unidos, emple贸 Scenario Planning para salir airoso de la crisis financiera llamada la 鈥渃risis automovil铆stica del 2008-2009鈥. En American Express, Scenario Planning dio origen a la migraci贸n de Cheques de Viajeros hacia las reconocidas tarjetas AMEX.

En la actualidad Scenario Planning es utilizado por una amplia variedad de empresas, de diferentes industrias, para complementar sus ejercicios de Planeamiento Estrat茅gico. Coincidentemente, los picos de uso que ha tenido Scenario Planning ha sido luego de crisis importantes y se espera que lo mismo aplique con esta pandemia (que todav铆a no terminamos de entender ni se sabe cu谩ndo terminar谩).

Reflexi贸n: 驴qu茅 pudieron haber incorporado las empresas, en su 煤ltimo Plan Estrat茅gico, para anticipar la pandemia actual?

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